各个企业可以制定自己的核心价值观，自己的企业文化，这有点像登珠穆朗玛峰的峰顶，从南坡可以登上，从北坡也可以登上峰顶，但是不能一个部队一半从南坡上一半从北坡上，或者大家爱从哪上从哪上，这不称职为公司，永远也管理不好。

      编者按：
      2011年7月17日-18日，由中国企业联合会、中国企业家协会联合主办的“全国企业文化年会(2011)”在北京隆重举行。在谈及企业文化建设的时候，柳传志说联想的做法是要入模子。人人进来就得进入这个模子里，不能有人不遵守。模子是可以改的，新来的人有更创新的思想，模子可以改动，但是不管你带什么先进思想来你也得先遵守完以后才能改。

      以下是柳传志的发言整理：

      联想发展到现在已经26年了，当时和我一起办起来的企业大多数现在销声匿迹了，但是联想还在持续发展。先简单介绍下联想是怎么产生和发展的。84年，中国科学院在计划体制外投资了20万人民币，由我和10个工程技术人员在一所平房里办的这个企业。现在这个最新情况是联想员工已经有3万5000人，其中有7000多名国际员工。我们在05年的时候专门请咨询公司给我们做了一年调研，这调研结果就是我体会到了企业文化的作用，但是企业文化怎么定义？怎么形成、怎么起作用？以后怎么传承？

      当时定义企业文化有两部分内容；一，核心价值观。核心价值观整个企业所有员工从上到下，大家应该做什么？觉得什么好？什么不好不许做什么？这一点应该是明确的。这里面有很多制度不一定是写到规章里面的，但是希望每个人都往这方面去做，这是所谓的核心价值观。

      另外一点是方法论。一个企业应该有自己方法论，我们怎么去做事情？怎么样形成自己的管理规律。我把联想的管理规律分为两个层次；

       第一，黄色屋顶的层面。屋顶的层次是说每一个企业都要对运行层面，对它的管理进行深刻的研究，这是我们认为小企业文化从小要开始建立，但是小企业它在进行管理的时候先得把自己行业是怎么回事，弄的很明白，就像当年联想很小，我们在跟外国企业竞争，怎么从2.4达到2.7？跟每个行业细小环节都进行了分析，执行力很强。但是屋顶图这块，是每个企业跟每个企业是不一样的。不同的行业当然有不同的管理方式。

      第二、基础层面的管理，几乎所有的企业应该都是差不多的。说法可以不一样，但是要做好都是差不多的。

      第一是机制体制的问题。你用什么样的机制让你的管理层形成主人的感觉？能够充分调查他们的积极性？这是机制问题。在管理上，基础管理我们认为有三件事；第一是建班子。怎么样建立一个真正的好好工作，配合很好的团结有战斗力的班子，这里有具体内容。

      第二是制定战略。这个班子怎么制定好的战略？用什么方法去制定？这里面也有详细的内容。

      第三是带队伍。怎么让你的队伍很好的打仗？就像解放战争的时候林彪围着长春，如果那些兵围不住，被人家增援部队打垮了就不行，所以兵能打仗很重要，怎么样带好队伍，使你公司员工热爱企业，会干活等等，这些是带队伍的内容。

      再回来讲联想的企业文化定义的核心价值观是怎么起作用的。核心价值观在联想里面定义为企业利益为第一位，然后求实进取以人为本。各个企业核心价值观完全可以是不一样的，大家各自有各自的核心价值观。我们把企业列在第一位，CEO他们不把企业利益放在第一，企业状况就会出问题。

      我主要想强调的是企业文化是怎么形成的？怎么传承的？形成和传承我觉得有三部分；第一是统一思想。大家想法一致，认为这到底是不是 我们要做的事？刚才我说的企业利润第一位，求实、进取、以人为本，到底什么内容大家要统一。第二，宣传贯彻。联想做法是我们要入模子，新来的人要有一个入 模子班，给大家介绍联想规章制度、联想历史、联想管理和联想企业文化以及员工的交流，我很同意企业文化和核心价值管是改变的，这个模子的意思是人人进来就得进入这个模子里，不能有人不遵守。如果新来的人有更创新的思想，模子可以改动，但是不管你带什么先进思想来也得先遵守完固有的模子以后才能改，不然这个公司就没法办了。
 
       最重要是第三条，怎么让文化能够形成和贯彻呢？统一思想宣传贯彻固然重要，而第三条是最重要的。这句话是我在美国公司的墙上看到的标语，话说的有点绝对，但是在我自己体会中我觉得真的是最重要的一件事，这句话是“以身作则，不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。”唯一途径的话说固然重了点，但是以身作则确实是这个企业里能不能树立这个企业文化的根本基础。有的分公司整个形成自己的小帐号，要把小公司拉出去，但是在调整的过程中，确实要以领导以身作则努力宣贯才能形成。

       在联想当企业办大办好以后，大客户推介他们的子女或者有关人进入公司怎么办？我们在当时就制订了这么一个原则，我们这些人都是计算所出身的，所以子女都是学计算机的，那个年代学计算机比较时髦，后来我们做了一个规定，不准子女进公司，我的两个孩子都是学计算机，在中国念完在美国名牌大学念的研究生，但是坚决不准他们进来，如果进来在管理上一定有问题，因为子女进来以后会造成管理障碍。如果人家推荐的重要的人士的子女，我们采取这样的政策，由三个副总裁同时签字，说明这个孩子不是跟我们任何个人的关系，另外跟家长说明进来以后升迁全靠个人努力，身份在公司是保密的，在公司管理一视同仁。所以我觉得以身作则，然后积极宣贯，这个企业风气 就会不一样。

        再说一个求实的例子，这个也是一个大毛病，在我那个年代，政治运动多，所以大家要么说空话，要么说瞎话，最好是不说。因此要把话说就往实了说， 我觉得很重要。尤其企业里不能自己骗自己。从迟到这块说起，迟到本身是一个契约，定下来几点开会就得几点开会，差一分一秒都不行，如果迟到了就得罚站。刚开始我们来公司的时候都觉得自己重要，定到8点开会9点半也做不起来。第一次开会是我的老处长迟到，我就让他站1分钟，他当时很不理解，我说老吴这个制度也宣贯过了您也听到了，今天晚上很抱歉，我到你们家站一分钟，但是你今天必须站一分钟。

      从那以后坚持了这个制度。我自己也迟到被罚站三次，有一次在电梯里电话打不出去，还有一次开会前碰到我们院长了，我不好意思说我要开会，结果说完话我回去就迟到了，这样的事坚持做了以后，所有人都知道制度就是制度，说一句就是一句。从这个角度来讲，以身作则确确实实是企业文化往下传承的最主要的因素。

      最后，这个企业文化的核心价值观。各个企业可以制定自己的核心价值观，可以制定自己的企业文化，这有点像登珠穆朗玛峰的峰顶，从南坡也可以登上，从北坡也可以登上峰顶，但是不能一个部队一半从南坡上一半从北坡上，或者大家爱从哪上从哪上，这不称职为公司，永远也管理不好，公司执行力要强 要么在北坡要在南坡上，一个企业必须有自己的核心价值观，必须有自己的企业文化。大家认真考虑好是什么，然后坚决往前推，这时候企业文化就能往前进展了。 我介绍完了，谢谢大家！

（2011-07-18  作者：柳传志  来源：中国企业家网）